在企业中长期存在一种职业化水平比较低的员工，比较懒散,比如9点上班他9点以后才来单位,最不能忍受的是,员工离职时还带走客户,这样不仅给其他同事带来不好的印象,连公司的某些运营也受影响; 有的员工心理不健全,辞退时会表现出很极端,甚至大吵大闹; 对掌握公司机密的员工要辞退时害怕让公司遭受更大的损失,使公司机密外露; 有的单位员工在上班时间去银行、商场,懒散的行为严重影响着工作的氛围;或把生活中的情绪到工作中等.这些问题员工在影响公司其他员工的同时还让公司承受着不小的损失。

  深度去剖析这些问题，“问题员工”还分为公共管理层的“问题员工”和员工中的“问题员工”：主要包括：对管理理念、方法有自己独特的认识或实践，但他们的既有想法和做法与公司实际不符者；业务突出，但对HR管理配合程度不够者；公司总体管理“培养”出的慢性“问题”者；和公司管理层存在“感情牵连”，对待公司管理问题有“特殊需求”者；突发性的“问题员工”等。

  从员工来讲,大家都希望付出了就要有回报,出现“问题员工”的原因之一多是因为他在公司对工作有了新的想法,IT企业的优秀员工就会想:我是企业的领军任务,我期望得到更好的回报,同时还会对公司提供的福利、或是自己的自尊等有更高的期望,那么HR是否告诉她已经获得了更高的收益了?他心理的认知度怎么样?所以,有HR认为，从员工的角度来讲,他应该有权利抱怨,第一,只有当某一个环节出现问题了他才有可能抱怨,在驾驭不住的时候就要爆发了。所以,我们怎么驾驭抱怨,要给他描绘出比较好的愿景,告诉他是在“打造”未来,增长自己的人力资本价值；第二,他的工作量和同职位人比失衡, 好的管理者应该找出失衡的原因并去改进.

  问题员工管理要依托于公司的规章制度和企业文化,企业文化和决策的制定,企业性质不同要有不同的处理方法: 在IT企业,对那些能力强,但管理起来困难的员工,我们可以在工作上重新分配,让他单独做一个项目主管的位置,无形中给了他一定的压力:来年自新人的压力:如果做不好很可能被取代;站在主管的位置要带领一个部门,业绩会影响公司的发展,变相释放他的潜力.可以让他参与一些公司决策与管理,这样对他在管理自己部门时也能跟自己的工作态度挂钩,起到了一定的作用, 后来的结果显示,不仅把他的工作热情调动起来了,还带动了他周围的一群人. 这对对于有想法但不太听话的员工也比较有效,可以采取给起晋职的办法,给他制定工作量,只要他能干,就没有必要取代.

  对心理不健全的“问题员工”可以从求得他家人的帮助, 一家销售企业的HR借助其家人的处理方法避免了更大的麻烦:有一个做销售的员工引起客户特别多的投诉,我们为此调节,公司给了他机会, 但仍然有投诉, 在考评不称职后,,他也知道公司要辞退他,他又表现得特别不舍得离开,拼命的做工作,给领导写信,后来发展到要自杀,搞的公司很紧张,HR部门的压力比较大,无奈之下公司悄悄与他的家人沟通,得到员工家人的理解后才把问题解决.

“没有不好的员工,因为公司把人招进来肯定是他符合公司最好的标准,进来之后还有一个培养的问题,如果来前符合来之后不符合,起原因就在于管理者了.就是管理者没有很好的把他培养出来.可以用时间把培养计划放进去,包括你对他工作的设想,肯定会有改观.计划可以包括:让这个团队形成一个什么样的工作理念?